在公司扩大会上，贺董事长英明果断提出整个公司架构调整及经营方向，明确实行分公司制管理，以生鲜和基础食品保客源，以百货精细化管理创毛利，向拓展品类要增长的经营思路。他深思熟虑地分析:2013年公司实行集中管理，在营运和品类管理方面做出了规范，取得了成绩，但在业绩推动方面，后劲不足，日常细节跟踪方面难以到位，不尽人意。而实行分公司制就能强化责任，加强日常细节的监管，弥补因集中管理带来的缺陷，扬长避短。调整架构，如今总部成立专门督导室，集中监管，以防扼杀因集中管理，在营运和品类规范方面取得的成绩，他还语重心长地强调，改革后的分公司拥有自主采购权，实行营采合一，责任权利得到高度统一，分公司加强对门店精细化管理，总部更细致、高频率地集中监管。特别是百货版块，要以循序渐进的心态，通过垂直管理，强化员工素质，通过目标考核、单品提成，提高促销积极性，采购要大胆创新，引进新品类、新项目，加强日常维护，形成独特的优势。最后，他因地制宜地提出今年总销量比去年提升5%，毛利比去年上升10%的奋斗目标。

   三月份，公司上下能积极响应改革号召，紧紧围绕贺董事长提出的经营思路和奋斗目标展开工作，以黄总为首的管理团队，组织各分公司和总部各部门制定出年度经营计划和工作计划，并将经营目标分解、细化。从三月份开始就已实行分公司模式运行，加强督导职能，各项制度的规范。业务方面，加强对商品的引进与淘汰，整合资源，强化品类建立体系，加大硬件的投入，美化陈列。工资增幅向基层业务人员倾斜，百货员工的人员增加、激励机制的建立，并及时制定目标，确定单品提成，限时发放提成奖金，鼓舞士气。目前，各门店卖场形成浓郁的促销氛围。

企业文化方面，以帮扶关爱为主线，加强员工之间的沟通，努力营造生源大家庭的亲情氛围，充分调动员工积极性，发挥分公司主观能动性。运用三表一会的管理工具，力争公司各项管理上台阶。

   时间过得真快，转眼，四月已到中旬，各门店在分公司的领导下，都有信心完成本月的销售任务，可喜的是，百货销量在去年同期的基础增长20%以上，实践证明，只要努力探索，扬长避短，锐意革新，就一定能开创新局面。